سچائی کہانی: ایک چیلنج |

میں ایپل کمپیوٹر کے لاطینی امریکہ کے گروپ سے 1982 سے 1 99 1 یا 1992 تک منصوبہ ساز کنسلٹنٹ تھا. ایپل جاپان کی طرف سے مسلسل اور زیادہ سے زیادہ ایپل لاطینی امریکہ کی طرف سے اور کم از کم ایپل لاطینی امریکہ.

چیلنج سال 1985 کے موسم بہار میں آیا. سالانہ کاروباری منصوبہ ہر موسم بہار کی گئی تھی، جو جون میں مینجمنٹ میں تبدیل ہوا اور اس کے بعد دوبارہ تبادلہ خیال کیا گیا. اپریل 1985 میں، میں اس عمل کے چار سالوں کے لئے کنسلٹنٹ رہا جب اس گروپ کے مینیجر، ہیکٹر سالہڈ نے کہا:

"ٹم، ہاں میں چاہتا ہوں کہ آپ اس سال ہماری سالانہ منصوبہ دوبارہ شروع کریں. لیکن صرف دو شرائط پر: سب سے پہلے، میں آپ کو دوسرے کمپیوٹر کمپنیوں کے لئے کام کرنا روکنا چاہتا ہوں. دوسرا، میں چاہتا ہوں کہ آپ اپنے دفتر میں ایک میز لیں، ہر دن آؤں اور یہاں بیٹھ جاؤ اور ہمیں منصوبہ پر عملدرآمد کریں. "

خوش قسمتی سے، اس کے ساتھ ساتھ دیگر مقابلہ کمپنیوں کو گاہکوں کے طور پر دینے سے متعلق کچھ اچھی خبریں بھی شامل تھیں. "اور، اگر آپ اس سے اتفاق کرتے ہیں تو، میں آپ کے اگلے سال اور باقاعدگی سے بلنگ کی شرح کے لئے اپنے تمام گھنٹوں کے لئے معاہدہ کرنا چاہتا ہوں."

مقابلہ گاہکوں کو دینے کی حالت ایک ہی شخص کے کاروبار کے لئے مشکل تھا.. کیا ایپل کے مسائل میں کیا مسئلہ ہے، یا کنسلٹنٹس کے بارے میں اپنی پالیسی کو تبدیل کر دیا ہے؟ کیا ہوتا ہے اگر ہیکٹر کو فروغ دیا گیا ہے یا توڑ دیا ہے؟ پھر میں کہاں رہوں گا، اگر میں نے دوسرے کاروباری تعلقات کو جنم دیا ہے.

یہ کہانی کا حقیقی نقطہ نظر نہیں ہے، اگرچہ یہ آپ کی طرح منصوبہ بندی سے متعلق ہے. یہ یقینی طور پر میرے کاروبار کے لئے میری کاروباری منصوبہ کا حصہ نہیں تھا، لیکن یہ تبدیل نظریات کا ایک کلاسک مثال تھا. ہم نے لمبائی گھر میں اس کے بارے میں بات کی، اور اس کے ساتھ آگے جانے کا فیصلہ کیا. تاہم، ہم نے اس منصوبے کو بھی نظر انداز کیا جو ہم نئی لیڈز اور نئے کاروبار پیدا کرنے کے لئے کوششوں سے متعلق تھے: ہم اس ایپل کے اندر اندر اس کوشش پر توجہ مرکوز کریں گے، مختلف گروہوں نے ایک دوسرے سے زیادہ بات نہیں کی، دوسرے بہت سے انڈے کے خطرے کو کم کرنے کے لئے ایک ایپل لاطینی امریکہ کی ٹوکری میں. منصوبہ بندی کی وجہ سے نظر ثانی کی گئی تھی، تبدیل شدہ مفادات کو ایڈجسٹ کرنے کے لئے.

تاہم، مجھے منصوبہ بندی اور منصوبے کے نتائج کے درمیان فرق پر غور کرنے پر مجبور کیا گیا.

کچھ تاریخ تھی. پچھلے سال یا دو ایپل کمپیوٹر کے لئے "ڈیسک ٹاپ پبلشنگ" کا وقت تھا. ڈیسک ٹاپ پبلشنگ، جسے ہم اب حاصل کرتے ہیں، 1985 میں پہلی میکنٹوش لیزر پرنٹر کے ساتھ شروع ہوئے. یہ دوسرے ذاتی کمپیوٹر سسٹم کے خلاف مقابلہ میں ایپل کے لئے ایک بہت بڑا فائدہ تھا.

مالی سال 1985 کے لئے ہماری منصوبہ بندی میں ڈیسک ٹاپ پبلشنگ پر زور دیا گیا تھا. ہماری مارکیٹنگ کی کوششوں میں سے زیادہ تر. اور ایسا نہیں ہوا. جب ہم نے ہر میٹنگ میں ڈیسک ٹاپ پبلشنگ کے بارے میں بات کی تو، مینیجر اپنے ڈیسک پر واپس جائیں گے، فون کال کریں، آگ لگائیں اور اس کے بارے میں بھول جائیں. ان کا ارادہ نہیں تھا، لیکن ڈیسک ٹاپ پبلشنگ پر انہیں زیادہ زور دیا گیا تھا کہ یہ بورنگ لگ رہی تھی، پرانی ٹوپی. ملٹی میڈیا اس چیز کا تھا.

لہذا، عملدرآمد چیلنج کا سامنا کرنا پڑا، میں نے پیدا کیا کہ حکمت عملی کی سیدھ کو منظم کرنے کی حکمت عملی پرامڈ بن گیا. ہم کاروباری سرگرمیوں کے نسبتا آسان ڈیٹا بیس کے ساتھ ختم ہوگئے. کولٹرالز (معنی بروشرز اور اس طرح)، بنڈل سودے (خصوصی بنڈل قیمتوں پر ہارڈویئر کے ساتھ شامل کردہ سافٹ ویئر)، اشتہاری، تجزیاتی شو، اجلاسوں اور واقعات، سب ایک ایسے نظام سے منسلک ہوتے ہیں جن کی نشاندہی کی گئی حکمت عملی کے نقطہ نظر نے، اور کس کی حکمت عملی.

تو اس سال کے دوران، کاروبار چلا گیا، ہم اصل سرگرمیوں، اخراجات اور کوششوں کو ترجیح دیتے ہوئے تقسیم کرنے میں کامیاب تھے. ہم کسی دوسرے سے زیادہ ڈیسک ٹاپ پبلشنگ سرگرمیوں کے لئے زیادہ بجٹ پیسے مقرر کرتے ہیں. جائیداد کے اجلاسوں کے دوران، ہم منصوبہ بندی خرچوں اور سرگرمیوں کے لئے اصل اخراجات اور سرگرمیاں (میں جو چیزوں کے بارے میں بات کرتے ہیں) کے مقابلے میں ہوں. اور وقت کے ساتھ، پائی چارٹ اور بار چارٹ کے ساتھ مدد کرنے کے لئے، ہم اسٹریٹجک سیدھ تعمیر کرنے میں کامیاب تھے. کیا کیا گیا تھا اس کی حکمت عملی کیا تھی.

منصوبے کے طور پر آپ کے اثرات یہ تھا کہ یہ صرف ایسا ہی نہیں ہوا کیونکہ یہ منصوبہ میں تھا. اس نے انتظام کیا. کیلنڈر کے راستے پر اجلاسوں کے ساتھ ایک منصوبہ بندی کا جائزہ لینے کا شیڈول تھا، اور ہر میٹنگ کے لئے میں منصوبہ بندی کے اہداف کی پیش رفت پر ڈیٹا تیار کرنے کے قابل تھا. مینیجرز نے نتائج پر تبادلہ خیال کیا. منصوبہ بنانا اصل میٹرکس ضروری بن گیا.

جب چیزیں منصوبہ بندی کے مطابق نہيں چلے جائیں تو ملاقاتوں کو اس سطح پر لائے گا. مینیجر اس بات کی وضاحت کریں گی کہ تصورات کس طرح غلط ہوگئے ہیں، یا کچھ غیر متوقع واقعہ - ہم نے اچھے نتائج اور خراب نتائج بھی کیے ہیں - اور ہم اس موقع پر منصوبہ بندی میں ترمیم کریں گے.